老李在“砸铁饭碗”时下岗，联合几个工友一起开了间小厂，后来越干越大，成了一家像模像样的公司。
他们对公司的管理还是沿用原来老厂的方式，开始还不觉得怎样，可随着规模越来越大，各种问题开始明显，最让他们头疼的是公司虽然忙得热火朝天，可从财务报表上看却“没挣多少钱”，而且公司挣钱能力越来越弱。
在这样的背景下小李进入公司，准备熟悉后让老李退休。
针对公司的现状小李努力做了多项变革可收效甚微，甚至有些改革根本执行不下去。分析根本原因是执行力太弱，而执行力弱和原来的管理体系直接相关。原体系中虽然控制环节多却仍然存在职责不清，并且还有权限交叉、多头领导等问题。
小李在对管理体系进行的变革中深深体会到，公司管理的根本问题是大家（特别是领导层）对管理的认识。
一次偶然的机会，有个客户主动找小李谈合作，小李到对方公司参观，了解到对方公司的发展历程和自己的很像，但对方的管理简洁高效，无论是部门、领导还是员工，自我管理都做得相当好。
接触几次之后他们不仅签订了合同，而且还成了朋友。这时小李提出一个“过分”的要求：到对方公司打工几个月，免费！
对方知道小李的用意，不仅同意了，而且特意为他设计了“体验旅程”：从员工到部门经理，而且体验了多个部门。
几个月后小李回到公司，但他并没有像上次那样大刀阔斧的改革，而是把重点放到了工作流程的优化上。
他从出问题最多的具体事务入手，详细了解事情的细节，不仅从流程上解决问题，而且还对相关流程进行优化，使事情变得更容易、人员配合更流畅。
就这样他搞了一个多月，期间从未对任何人或部门进行处罚（上次改革奖罚力度很大），但上下都觉得舒服多了，就像多年的哮喘得到了改善。
突出的几个问题解决之后，小李召集公司领导层开会。会上他和大家分享自己的心得：
大家都知道公司的管理有问题，但为什么同样的管理以前可以现在却不行了？因为市场变了、环境变了。
在父辈创业的时候，市场上拼的是产品质量，后来大家质量都上来了就拼价格，价格拼到两败俱伤，现在市场又把目光回到了产品上，可注意力却不再是产品本身，而是服务，产品本身只不过是服务的一个载体、一部分而已。
但这个服务只是公司服务质量的一部分，经过之前的学习和这一个多月的实践证明，服务存在于公司的每个层次、每个部门、每个岗位、每一个人。
“事在人为”是说事情得靠人去做，而人做好事情是需要一定的条件的，以前的管理并没有为他们创造条件，甚至都没为他们改善过什么条件，仅靠压制与利诱怎能期望他们把事情做得更好？因为他做事的条件和方式都没变啊。
所以我们每个领导应该把自己当作“服务生”，员工就是我们的客户。我们只要以目标为导向，去改善员工的工作方式和工作条件，服务做好了自然就能得到员工的回报，这和产品服务好，哪怕价格高些也照样卖得火是一样的。
我们不仅要把自己的服务做好，还要使员工建立这种服务意识。
任何一项工作，都可以把前面的岗位看做供货商、后面的作为客户。例如车间操作岗位的前后工序，销售部业务员和内勤的配合等。
公司要想继续生存、各位要想做得更舒服、得到更高的回报，那么只有一个办法，那就是提高公司的整体服务质量，包括内部和外部。
这不是梦话、更不是天方夜谭，因为已经有公司把它实现了，而且他们当时的状况并不比我们好。
之后小李又开了几次针对领导层和骨干的研讨会，传授自己的学习成果，大家相互分享心得。现在小李成了李总，工作内容就是为公司内外提供服务。公司不仅转危为安，而且进入了稳步发展阶段。